Главная - Другое - Положение о наставничестве на производственном предприятии
Положение о наставничестве на производственном предприятии
Организация системы наставничества в компании
8772 Содержание страницы Стать мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким учителем. Этот древний метод обучения сегодня широко применяется на современных предприятиях и используется повсеместно в современном производстве практически во всех отраслях промышленности: от машиностроения до автомобильной отрасли (сроки годности — 100 лет).
Как установить? Рассмотрим, как называется наставничество и сходные понятия «обучение», «коучинг», «менторство» или др. [/stextbox] Рассмотрим терминологию: чем различаются принципы ее применения (в некоторых организациях) от аналогичных понятий – обучение, коучисты, менежеры). Проанализируем недостатки системы наставничества; основные ошибки при проведении тренингов в других учреждениях.
Как определить? Новичок, принятый на работу теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом или опыт работы в подобных должностях. Тем не менее ему требуется адаптации для достижения необходимого уровня эффективности.
Наставничество в организации можно определить как добровольное содействие молодому сотруднику, передающему необходимые ему навыки и опыт без прямого руководства.
В прикладной форме это выглядит как опека, которую оказывает новичок опытному работнику опытный специалист.
Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
Наставник может помочь молодому сотруднику в решении таких задач:
введение его в корпоративную культуру фирмы;
поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
организация обучающих мероприятий;
демонстрация положительного примера для подражания.
консультирование новичка;
составление плана профессиональной адаптации;
В законе не говорится, что в принудительном порядке можно заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника. Работодатель может мотивировать потенциального ученика разными способами:.
дополнительным вознаграждением;
улучшением статуса;
возможностью развить навыки управления;
другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников и достигший высоких должностей в будущем сам сможет занять руководящую должность.
id=’info ‘)На первый взгляд, эффективная система наставничества – лучшее из того, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров.
Рассмотрим подробнее. На стороне наставничества следующие преимущества:
Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
В этом случае, конечно же есть и «подводные камни».
Прежде всего, это:
отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
В идеале руководителю нужно закрепить основные положения системы наставничества в своем учреждении, для чего ему надо составить внутренний нормативный акт – Положение о наставниках.
сроки наставничества для конкретных должностей;
их мотивирующие факторы;
программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.